新規事業の企画書の書き方｜100件の支援実績で分かった必須項目と通すコツ

新規事業の企画書とは、新しいビジネスのコンセプトや実行計画を整理し、社内の意思決定者から承認を得るための資料です。

「企画書を作れと言われたが、何から書けばいいのか分からない」

「一度提出したが差し戻されてしまった」

新規事業の担当者になると、多くの人がこの壁にぶつかります。

アビームコンサルティングの調査によると、大企業の新規事業が中核事業にまで育つ確率はわずか約3%。裏を返せば、企画書の段階で的確な準備ができていなければ、承認すら得られないまま終わるケースがほとんどです。

この記事では、新規事業のプロジェクトを100件以上支援してきたNewAce代表の現場経験をもとに、企画書に盛り込むべき必須項目から、通らない企画書の共通パターンとその対策までを項目別に解説します。

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それでは、本章をチェックください。

新規事業の企画書とは？計画書との違いと目的を整理

新規事業を社内で推進するには、まず「企画書」と「計画書」の違いを正しく理解しておく必要があります。

両者は作成の目的もタイミングも異なるため、混同するとムダな手戻りが発生します。

新規事業企画書の定義と使われるタイミング

新規事業の企画書は「この事業をやるべきかどうか」を判断してもらうための資料です。事業のコンセプト、ターゲット顧客、市場機会、競合優位性などを簡潔にまとめ、経営陣やステークホルダーに提出します。

企画書が使われる代表的な場面は以下の通りです。

• 社内の経営会議・新規事業審査会での提案
• 事業部長や役員への初回プレゼンテーション
• 外部パートナーとの連携に向けた概要共有

企画書と計画書は何が違うのか

企画書と計画書は、セットで語られることが多いものの、役割がまったく異なります。

比較項目	新規事業企画書	新規事業計画書
目的	事業の承認を得る	事業の進め方を共有する
主な内容	コンセプト・市場分析・優位性	財務計画・KPI・体制・スケジュール
記載の粒度	概要レベル	詳細レベル
提出タイミング	企画の初期段階	企画承認後

まずは企画書で「やるべき事業か」を認めてもらい、承認を得てから計画書で「どう進めるか」を詰める。

この順番を守ることで、不要な詳細作業を避けられます。

計画書の具体的な書き方やテンプレートの活用法については、稟議が通る新規事業の計画書（企画書）の書き方完全ガイドで詳しく解説しています。

企画書を「先に」作るべき理由

企画書を飛ばしていきなり計画書を作ってしまうと、コンセプトへの合意がないまま詳細設計に入ることになります。

その結果、経営陣から「そもそもこの事業をやる意味があるのか」という根本的な問いが返ってきて、大幅な手戻りが発生します。

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新規事業の企画書に盛り込むべき9つの必須項目

企画書に何を書くかは自由度が高い反面、項目の抜け漏れが「通らない企画書」の直接原因になります。ここでは、新規事業の現場で繰り返し求められる9つの項目を、書き方のコツとあわせて紹介します。

エグゼクティブサマリー

企画書の冒頭に置く、全体の要約パートです。忙しい経営陣が最初に読む部分であり、ここで関心を引けなければ先を読んでもらえません。

盛り込むべき要素は5つです。

• 誰の課題を解くのか（ターゲット顧客）
• 何を提供するのか（ソリューション）
• どのくらいの市場があるのか（市場規模の概算）
• なぜ自社がやるべきなのか（競合優位性）
• いつまでに何を達成するのか（マイルストーン）

事業の背景・課題・目的

「なぜ今、この事業なのか」を説明するパートです。自社の経営課題、市場のトレンド変化、顧客の未充足ニーズなど、事業を企画した根拠を客観的に示します。

ここで大切なのは、社内の経営方針やビジョンとの整合性を示すこと。経営陣は「会社の方向性と合っているか」を必ずチェックします。

アイデアの着眼点や発想法に迷ったら、新規事業のアイデアが思いつかないときに使える探索のヒントも参考になります。

ターゲット顧客とインサイト

「誰に売るのか」を明確にするパートです。ペルソナ（理想的な顧客像）を設定し、その顧客が抱える課題や本音（インサイト）を記載します。

• ターゲットの業種・規模・担当者の役職
• 顧客が抱える具体的な課題（定量データがあれば添える）
• 既存の代替手段とその不満点

市場規模の推計もこのパートに含めます。TAM（全体市場）→ SAM（利用可能市場）→ SOM（獲得可能市場）の順で絞り込むと、経営陣が数字の根拠を理解しやすくなります。

市場調査の具体的な進め方については、新規事業の成功率を上げるリサーチの実践ガイドで詳しく解説しています。

提供価値とソリューション

ターゲット顧客の課題に対して、自社がどのような価値を提供するのかを記載します。バリュープロポジション（独自の提供価値）を一文で言い切れる状態を目指しましょう。

ビジネスモデル（収益構造）

誰から、何に対して、どうやってお金をもらうのか。収益化の仕組みを図と文章の両方で説明します。リーンキャンバスの9要素に沿って整理すると、抜け漏れが防げます。

リーンスタートアップの考え方を取り入れたい場合は、リーンスタートアップの活用事例と注目される理由もあわせてご覧ください。

競合分析と自社の優位性

競合を「存在しない」と書くのは危険です。経営陣はそれを見た瞬間、市場調査の甘さを疑います。直接競合だけでなく、代替手段（間接競合）も含めて整理しましょう。

分析項目	自社	競合A	競合B
提供価値	記載	記載	記載
価格帯	記載	記載	記載
ターゲット	記載	記載	記載
弱み	記載	記載	記載

このような比較表を入れると、自社の優位性が視覚的に伝わります。

ロードマップとスケジュール

短期（半年〜1年）と中長期（3〜5年）の2軸でマイルストーンを設定します。企画書の段階では大まかな粒度で構いません。「いつまでにPMF（製品と市場の適合）を検証するのか」が示されていれば、経営陣は計画の実現性をイメージできます。

PMFの検証にはPoC（概念実証）が有効です。具体的な進め方はPoCの進め方と事例で学ぶ実施手順で解説しています。

実行体制──外部人材の活用を含めた書き方

体制図は「誰が、何の責任を持つのか」を可視化するパートです。ここで見落とされがちなのが、社内だけでなく外部人材をどう組み込むかという視点です。

新規事業では、既存組織にはないスキルが必要になることが大半です。市場調査、事業モデル設計、PMO（プロジェクト管理）など、フリーコンサルタントを含む外部プロ人材を体制に組み込むことで、企画の実行可能性が大きく高まります。

新規事業の現場で求められるスキルセットについては、新規事業開発に求められる6つのスキルも参考にしてください。

撤退基準とリスク想定

意外に思われるかもしれませんが、撤退基準を明記した企画書は通りやすくなります。経営陣にとって最も怖いのは「ズルズルと投資が膨らむこと」だからです。

撤退基準の書き方の例は以下の通りです。

• 時間軸での基準：12か月以内にPMF未達の場合は撤退
• 数値基準：累計投資額が○○万円を超えた時点で継続可否を再審議
• 定性基準：ターゲット顧客からのフィードバックが一定数ネガティブの場合

撤退基準の設計方法をさらに深掘りしたい方は、新規事業の撤退基準が成功を左右する？判断基準や設定方法を解説をご覧ください。

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新規事業の企画書が通らない5つの原因と対策

必須項目を揃えても、企画書が通らないケースは少なくありません。ここでは、新規事業プロジェクトを100件以上見てきた現場の知見から、よくある失敗パターンとその対策を紹介します。

原因①：市場規模の根拠が曖昧

「市場規模は○○億円です」と書くだけでは不十分です。経営陣が知りたいのは、その数字がどこから来ているのか、そして自社が実際に取れるパイはどのくらいなのかです。

対策は以下の通りです。

• 公的データ（経済産業省、矢野経済研究所等）の出典を明記する
• TAM → SAM → SOMの3段階で市場を絞り込む
• 自社が初年度に獲得できる現実的なシェアを仮説として示す

原因②：ビジネスモデルが「絵に描いた餅」になっている

アイデアは魅力的でも、収益化の道筋が不明確な企画書は承認されません。「誰がいくら払うのか」「利益率はどの程度か」を具体的な数値で示す必要があります。

テストマーケティングの結果があれば最も説得力が高まります。たとえば「1か月のWeb広告テストで○件のリードを獲得し、CPA（顧客獲得単価）は○○円だった」といった検証データは、机上の計算よりもはるかに経営陣に響きます。

原因③：撤退基準が記載されていない

撤退基準がない企画書は、経営陣に「出口戦略を考えていない」という印象を与えます。前述の通り、KPIベースの撤退ラインを必ず盛り込みましょう。

原因④：実行体制に具体性がない

「プロジェクトチーム3名で推進」とだけ書かれた企画書では、経営陣は実行可能性を判断できません。誰が、どのスキルを持ち、どの役割を担うのかを具体的に記載する必要があります。

社内に新規事業の経験者がいない場合は、外部の専門人材の活用を正直に記載するほうが、かえって信頼度が上がります。

に新規事業の経験者がいない場合は、外部の専門人材の活用を正直に記載するほうが、かえって信頼度が上がります。

新規事業に強いフリーコンサルタントの活用については、新規事業に強いフリーコンサルとは？働き方や将来性を徹底分析で詳しく解説しています。

原因⑤：熱意と客観性のバランスが取れていない

新規事業には担当者の情熱が不可欠です。しかし、企画書が「思い」だけで構成されていると、客観的な根拠に欠けると判断されます。逆に、データだけを並べて熱量が感じられない企画書も、経営陣の心を動かしません。

データに基づく客観的な根拠と、「なぜ自分がこの事業をやりたいのか」という当事者としての思い。この両方が企画書に含まれていることが重要です。

企画段階でのアイデアのブラッシュアップには、外部との壁打ちが有効です。

具体的な方法は新規事業のビジネス案をブラッシュアップする「壁打ち」の効果とコツにまとめています。

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新規事業の現場で見えた「通る企画書」の共通点

ここからは、NewAce代表としての経験を踏まえ、実際に承認された企画書に共通するポイントをお話しします。

経営陣が企画書で最初に見る3つのポイント

私がコンサルティングファーム時代から一貫して感じていることがあります。それは、経営陣が企画書を手に取ったとき、最初にチェックする項目は決まっているということです。

1. 市場の妥当性：「本当にそこに市場があるのか」。出典付きの定量データと、顧客の生の声（定性データ）の両方があるかを確認します。
2. 撤退基準の有無：「ダメだったときにどうするのか」。これが書かれていない企画書は、経営陣の不安を増幅させます。
3. 実行体制の本気度：「誰がやるのか。その人は本当にできるのか」。社内人材だけでなく、外部のプロ人材を含めた具体的な体制図があるかを見ます。

💡 ポイント

企画書の段階からプロ人材を巻き込むメリット

企画書を書き上げた後に外部の専門家に相談するのではなく、企画の構想段階から巻き込むことで、企画そのものの精度が格段に上がります。

市場調査の方法論、ビジネスモデルの設計、財務シミュレーション──これらはコンサルティングファームで日常的に行われる業務です。フリーコンサルタントとして独立した専門家は、これらのスキルを新規事業の現場に直接持ち込むことができます。

新規事業コンサルの具体的な役割や活用法については、新規事業コンサルとは？仕事内容や必要スキル・活用のポイントをご覧ください。

事業会社とコンサル、両方を経験して見えた企画書の落とし穴

私自身、コンサルタントとして企画書をレビューする側と、事業会社で企画書を書く側の両方を経験してきました。その中で気づいたのは、どちらか一方の視点だけでは「通る企画書」にはならないということです。

コンサルタントが書く企画書は、分析が緻密な反面、現場の温度感や当事者としての覚悟が伝わりにくい。一方、事業会社の担当者が書く企画書は、熱意はあるものの市場分析やビジネスモデルの解像度が粗いことが多い。

両方の視点を持つこと──あるいは、両方の視点を持つ人材をチームに入れること──が、新規事業の企画書の質を根本から引き上げます。

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新規事業の計画書の書き方──企画書が承認された次のステップ

企画書が通ったら、次は計画書の作成です。計画書は「どう進めるか」を具体化する資料であり、企画書よりも記載する情報量が格段に増えます。

計画書で追加すべき項目

企画書で承認された内容をベースに、以下の項目を追加します。

• 財務計画：売上計画、売上原価計画、経費計画、投資計画、損益計画
• 予算計画：初期投資と運転資金の総額、調達方法
• 営業目標：月次・四半期ごとのKPIと行動指標
• 詳細スケジュール：フェーズごとのマイルストーンと担当者

新規事業の立ち上げプロセス全体を把握したい方は、新規事業の立ち上げプロセスを完全解説！実践的な8つのステップもあわせて読むと理解が深まります。

財務計画の立て方──複数シナリオを準備する

新規事業の財務計画で最も避けるべきは、楽観的なシナリオだけを提示することです。経営陣が信頼するのは、以下の3パターンを並べた財務計画です。

シナリオ	想定	活用場面
ベストケース	すべてが計画通りに進んだ場合	投資対効果の上限を提示
リアルケース	過去の類似事業の実績に基づく現実的な見通し	承認判断の基本材料
ワーストケース	主要KPIが計画の50〜70%に留まった場合	撤退判断の基準提示

売上の計算式は事業モデルによって異なりますが、基本は「顧客数 × 単価 × 購買頻度」です。各変数の根拠をテストマーケティングや類似事業のデータから示しましょう。

計画書のプレゼンで経営陣から受ける5つの質問と回答の方向性

企画書の承認後、計画書のプレゼンで高確率で聞かれる質問があります。事前に回答を準備しておくことで、プレゼンの通過率が大きく変わります。

1. 「市場規模の根拠は何か」 → TAM/SAM/SOMの算出プロセスと出典を提示
2. 「競合が同じことを始めたらどうするか」 → 自社の参入障壁（技術・ネットワーク・スピード等）を説明
3. 「いつ黒字化するのか」 → 損益分岐点のシミュレーションを3シナリオで提示
4. 「撤退の判断はどうするのか」 → KPIベースの撤退基準を再確認
5. 「実行体制は本当に足りているか」 → 不足スキルと外部人材での補完計画を説明

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新規事業の企画書・計画書に関するよくある質問

Q1. 企画書はパワーポイントとWordのどちらで作るべき？

プレゼンの場で使う場合はパワーポイント、社内回覧用にはWordが適しています。

ビジネスモデル図やロードマップなど視覚的な表現が必要な項目が多い新規事業の企画書では、パワーポイントを選ぶケースが大半です。

Q2. 企画書を1枚にまとめるコツは？

エグゼクティブサマリーとして「誰の・どんな課題を・どう解決し・どのくらいの市場で・なぜ自社がやるのか」の5要素を各1〜2行で記載します。

詳細は別紙として添付する構成が効果的です。1枚にまとめる企画書は、初期段階の合意形成に適しています。

Q3. 企画書の作成を外部に依頼する場合の費用相場は？

新規事業に特化したコンサルタントに依頼する場合、月額120万〜300万円が一般的な相場です。

企画書作成のみのスポット依頼であれば50万〜100万円程度が目安となります。費用だけでなく、新規事業領域の専門性があるかどうかを重視して選びましょう。

Q4. 新規事業の成功確率はどのくらい？

アビームコンサルティングの調査（2023年）によると、大企業の新規事業が中核事業にまで育つ確率は約3%です。単年で黒字化する確率も10%前後に留まります。

だからこそ、企画書の段階で市場検証と撤退基準の設計を丁寧に行うことが不可欠です。

Q5. 企画書と一緒に準備しておくべき資料は？

企画書の説得力を高めるために、以下の補足資料を用意しておくと経営陣からの質問に即座に対応できます。

• 市場調査レポート（公的データの引用）
• 競合分析シート（比較表形式）
• 顧客インタビュー結果（3〜5件）
• プロトタイプまたはモック（あれば）
• テストマーケティングの結果データ

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まとめ──新規事業の企画書は「型」よりも「中身」で勝負する

企画書作成で押さえるべきポイントの振り返り

この記事の要点を整理します。

• 企画書は「やるか・やらないか」の判断材料。計画書とは目的が異なる
• 必須項目は9つ。特に撤退基準と実行体制の記載が承認率を大きく左右する
• 通らない企画書には共通パターンがある。市場根拠の曖昧さ、ビジネスモデルの不明確さ、体制の具体性不足が三大原因
• 経営陣は「市場の妥当性」「撤退基準」「実行体制」を最初にチェックする
• 企画書の段階から外部の専門人材を巻き込むことで、精度と説得力が格段に上がる

企画書の精度を高めるならプロの力を借りるという選択肢

新規事業の企画書は、テンプレートを埋めるだけで完成するものではありません。市場の読み、ビジネスモデルの設計、経営陣を納得させるストーリー構築──

これらは経験の積み重ねで磨かれるスキルです。

社内に新規事業の知見が不足していると感じたら、外部のプロ人材を頼ることも有効な選択肢の一つです。

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