ソフトバンク新規事業はなぜ成功する？2030年戦略と再現の鍵を解説

「うちも新規事業を推進しなければ」と経営会議で号令がかかる。しかし、アイデアは出ても実行が追いつかない。

そんな課題を抱える事業会社の担当者にとって、ソフトバンクの事業創出モデルは格好のベンチマークです。

本記事では、Beyond Carrier戦略の全体像から2030年に向けた技術投資、そして組織・プロセスの内部構造まで徹底的に解剖します。

さらに、新規事業コンサルティング100件超の支援実績を持つ当社代表の視点から、「自社で再現するには何が必要か」まで踏み込んで解説します。

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それでは、本章をチェックください。

ソフトバンク新規事業の全体像——Beyond Carrier戦略と8つの注力領域

「Beyond Carrier」戦略とは——通信企業からAI社会インフラ企業へ

Beyond Carrier戦略とは、通信事業の持続的成長を図りながら、通信キャリアの枠を超えて企業価値の最大化を目指す成長戦略です。ソフトバンクは2019年頃からこの旗印を掲げ、非通信領域で大型M&Aを連続して実行してきました。

ヤフー（現LINEヤフー）の子会社化、ZOZOの買収、PayPayの子会社化など、その布石は多岐にわたります。2026年現在、同社は「通信料金で稼ぐ会社」から「AIを社会に実装する会社」への転換を加速させています。

8つの新領域一覧と各事業の最新動向

ソフトバンクの新規事業は、以下の8つの重点領域に集約されています。

領域	代表的な事業・サービス
フィンテック	PayPay、SBペイメントサービス、AI不正検知
コミュニケーション	成層圏通信プラットフォーム「HAPS」
モビリティ	自動運転実用化支援、MaaS
ロケーション・不動産	Smart City Takeshiba、DiDi
ヘルスケア	オンライン健康相談「HELPO」
ビッグデータ・AI	国産LLM「Sarashina」、画像認識AI
エネルギー	電力売買、エネルギーデータ基盤
セキュリティ	Cybereason、モバイルセキュリティ

これらの領域を支えるのが、全国の通信ネットワークと約40万社の法人顧客基盤です（ソフトバンク統合報告書2025より）。

こうした多角的な新規事業の立ち上げプロセスに関心のある方は、新規事業の立ち上げプロセスを完全解説した記事も参考にしてください。

ソフトバンクの新規事業が注目される3つの構造的理由

では、なぜソフトバンクの新規事業はここまで注目されるのか。理由は3つあります。

• 圧倒的な顧客接点：個人と法人、リアルとオンラインの両面でタッチポイントを持つ
• SBG投資先との連携：親会社が出資する世界のユニコーン企業の技術やモデルを日本で展開できる
• 営業力＋技術力の融合：エンジニア約1.4万人とグループ300社超が連携する実行体制

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2030年を見据えたソフトバンクの新規事業戦略ロードマップ

AI・LLM開発と「Sarashina」——日本語AIの事業化最前線

ソフトバンクのAI戦略の中核にあるのが、日本語特化型大規模言語モデル（LLM）「Sarashina」の開発です。AI計算基盤「CHIE-4」は、4,000基超のNVIDIA Blackwell GPUを搭載し、スーパーコンピューターのAI計算性能で国内1位を獲得しました（2025年11月、SC2025 HPL-MxP部門）。

さらに2025年12月には新型GPU基盤の稼働を開始し、GPU総数は約1万4,000基規模への拡大が進んでいます（日本経済新聞 2025年12月25日）。

• AIデータセンター（堺）：2026年中に稼働開始予定
• AIデータセンター（苫小牧）：2026年度に開業予定
• GPU as a Service：企業がクラウド経由でGPU計算資源を利用可能に

こうしたAI技術が新規事業に与えるインパクトについて、実務レベルの活用法をさらに知りたい方はAI知見を持つフリーコンサルが新規事業で求められる理由と具体例で詳しく解説しています。

6G・XRとエリクソンとの戦略的パートナーシップ

2025年3月、ソフトバンクとエリクソンは2030年に向けた戦略的パートナーシップを締結しました（ソフトバンクプレスリリース 2025年3月26日）。対象領域はAI、クラウド、XR（拡張現実）、6Gの4分野です。

6G領域では、センチメートル波技術の活用推進に加え、電波を情報伝達だけでなく環境認識にも活用する「センシングと通信の融合」を探求しています。この技術が実用化されれば、自動運転やスマートシティの精度が飛躍的に向上します。

フィジカルAIとABBロボティクス事業買収の衝撃

2025年10月、ソフトバンクグループはスイスの重電大手ABBからロボティクス事業を約8,187億円で買収すると発表しました（2026年半ば〜後半に完了予定）。この動きは、AIが仮想空間から物理空間へ進出する「フィジカルAI」時代の本格到来を告げるものです。

さらに2025年12月には、経産省の支援のもと、ロボット向け国産AI（フィジカルAI）を開発する新会社の設立計画も報じられています。OpenAIへの累計出資額は10兆円規模に達し、ソフトバンクグループの「AI全振り」戦略は加速する一方です。

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ソフトバンクの新規事業はどのように生まれるのか——組織・プロセスの解剖

DX本部から事業開発本部へ——組織変遷と経営層コミットメント

2017年、ソフトバンクはDX本部を設立しました。スタート時から約120名という大規模な組織で、当時としては国内でもかなり早期のDX専門部署でした。

注目すべきは、このチームが副社長の直下に置かれた点です。Linkersセミナーでソフトバンクの田上学氏が語ったとおり、「経営層の理解を得られないまま新体制を構築しても、ボトムアップでは難しい」という認識が最初からありました。

現在、DX本部は「事業開発本部」へと名称を変え、新しい収益の柱を創出するミッションを担っています。

こうした大企業の事業開発組織で求められるスキルや役割を深掘りしたい方は、事業開発のキャリアパスと必要スキルの解説記事も参考になります。

社内起業制度「イノベンチャー」の仕組みと成果

2011年度に開始された「ソフトバンクイノベンチャー」は、グループ各社の社員が新規事業を提案できる社内起業制度です。累計応募件数は約7,800件、累計事業化は22件に達しています（ソフトバンク統合報告書2024より）。

起業家育成プログラム「イノベンチャーラボ」にはスタートアップの知識や新規事業企画のノウハウを学ぶ研修が用意されており、アイデアの質を底上げする仕組みが整っています。

• 応募対象：グループ各社の社員（新卒内定者も可）
• 累計応募件数：約7,800件
• 累計事業化：22件
• イノベンチャーラボ登録者：3,100人超

法人営業人材が新規事業のコアになる理由

ソフトバンクのDX推進チームでは、法人営業経験者がコアメンバーに選抜されています。新規事業は技術優先になりがちですが、現場の顧客課題を深く理解する営業人材が入ることで、「顧客起点の事業開発」が可能になります。

この点について、BizZineの取材記事（2022年6月）でも「DX推進や新規事業開発では外部人材を活用する企業が多いが、ソフトバンクでは社内人材の比率が高い」と指摘されています。

新規事業開発そのものに必要なスキルセットを体系的に知りたい方は、新規事業開発に求められる6つのスキルの解説記事が参考になります。

データ駆動型意思決定基盤——SPEEDA・Databricks活用による効率化

新規事業開発室では、経済情報プラットフォーム「SPEEDA」とスタートアップ情報サービス「INITIAL」を戦略的に導入しています。この併用により、企業・業界調査にかかる工数が丸2日間からわずか2〜3時間へと短縮されました（SPEEDA導入事例より）。

確保された時間は、提携候補の定性分析やジョイントベンチャーの資本政策検討など、より高度な意思決定業務に充てられています。

なお、こうしたリサーチの効率化手法については、新規事業の成功率を上げるリサーチの実践ガイドでも具体的なやり方を紹介しています。

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新規事業の共創事例に学ぶ——HELPO・サキミル・スズケンのケーススタディ

ヘルスケアプラットフォーム「HELPO」——3つの壁と乗り越え方

ソフトバンクが手がけたヘルスケア事業「HELPO」は、24時間365日のオンライン健康相談サービスです。しかし、その立ち上げは順風満帆ではありませんでした。

田上氏によれば、事業化の過程で3つの壁に直面しています。

壁	内容	乗り越え方
経営層の理解不足	「通信業者が医療に入るべきか」という疑問	グローバル市場予測を提示し、将来性を論証
社会課題への理解不足	社内に医療の専門知見がない	複数企業とのタイアップで知見を補完
既存部門の非協力	医療人材が社内にいない	「ヘルスケアテクノロジーズ」という別会社でスモールスタート

特に注目すべきは、ソフトバンクの冠を使わず別会社として立ち上げた判断です。万が一の失敗時にブランドを守るこの手法は、多くの大企業で応用可能です。

こうしたオープンイノベーションの成功パターンについては、オープンイノベーションを成功させる秘訣と企業事例の記事で体系的に整理しています。

フードロス削減「サキミル」と物流DX「スズケン連携」の共通項

「サキミル」は、日本気象協会のデータとソフトバンクの人流データをAIで掛け合わせ、スーパーマーケットの発注推奨値を算出するサービスです。フードロスの削減と売上向上を同時に実現しています。

スズケンとの連携では、薬の配送・在庫データを可視化し、問い合わせを約60%削減しました。両事例に共通するのは「自社データ × パートナーのデータ × AI」という方程式です。

事例から見える成功の4要素

3つの事例を横断すると、ソフトバンクの新規事業に共通する成功要素が浮かび上がります。

• トップ関与：経営層が直接コミットし、組織横断の障壁を排除
• 外部共創：自社だけで完結せず、パートナー企業の知見を積極的に取り込む
• データ活用：意思決定をデータに基づいて高速化
• スピード：スモールスタートで仮説検証を回し、失敗コストを抑制

ただし、ここで重要な問いが残ります。「ソフトバンクだからできたのでは？ 自社にはこのリソースがない」——そう感じた方は、次のセクションをお読みください。

他の大企業の新規事業モデルと比較したい方には、ソニーの新規事業を育てるSSAP制度の解説記事やトヨタの新規事業プロジェクト実例まとめも参考になります。

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自社で再現するには——新規事業における外部専門人材活用の実践知

なぜ「社内人材だけ」では限界があるのか

ソフトバンクは法人営業経験者を社内から選抜し、新規事業のコアに据えました。しかし、同じことが多くの企業で実現できるかといえば、現実は異なります。

NewAceが100件超の新規事業プロジェクトを支援してきた中で、繰り返し見てきた「社内だけでは突破できない壁」は以下の3つです。

• 専門スキルの不足：AI、フィンテック、ヘルスケアなど、新領域の専門知見が社内にない
• 経営層と現場の翻訳不在：戦略を現場に落とし込む「橋渡し役」がいない
• スピードの不足：社内異動や採用では、必要な人材の確保に数カ月〜半年かかる

大企業の新規事業案件にフリーコンサルとして関わる実態については、フリーコンサルが知るべき大企業の案件例と戦略の記事で具体的に紹介しています。

新規事業×外部コンサルタントのよくある失敗パターンと対策

外部人材を入れれば解決するわけではありません。NewAceが見てきた典型的な失敗パターンは3つあります。

失敗パターン	原因	対策
経営層の巻き込み不足	外部コンサルだけが動き、社内の意思決定が追いつかない	コンサル参画前に経営層のコミットを確認する
スキルミスマッチ	「戦略が得意な人」に「実行フェーズ」を任せてしまう	新規事業のフェーズに合わせた人材選定が必要
短期スポット起用	3カ月で撤退し、知見が社内に残らない	中長期伴走型の契約設計を組む

NewAceのプロジェクト継続率が85%である背景には、この「中長期伴走」の思想があります。月次面談や単価交渉代行、契約更新支援といったフォロー体制が、短期で終わらせない仕組みを支えています。

新規事業コンサルタントの役割と活用ポイントについて体系的に知りたい方は、新規事業コンサルの仕事内容と活用ポイントの解説記事をご覧ください。

外部人材の単価相場と費用対効果

新規事業に特化した外部コンサルタントの費用感は、多くの担当者にとって不透明な領域です。NewAceの実績データを公開します。

この単価帯は「高い」と感じるかもしれません。しかし、社内異動のリードタイムや採用コスト、そして新規事業の機会損失を考えると、専門人材を即座に確保できる価値は決して小さくありません。

フリーコンサルタント側から見た単価アップの戦略については、フリーコンサルが月額300万円を実現した戦略と交渉術の記事で詳しく解説しています。

新規事業に特化した案件マッチングに関心のある方は、NewAceの案件一覧をご覧ください。

コンサルと事業会社の「両面」を知るからこそ見える景色

コンサル出身者が事業会社に入ると、最初に直面するのは”現場の解像度の違い”です。戦略ファームでは市場規模やベンチマーク分析に長けていても、泥臭い社内調整やステークホルダーマネジメントは別のスキルが求められます。

私はファームを出た後に自分で新規事業を立ち上げ、まさにその壁にぶつかりました。だからこそNewAceでは、コンサルタントの専門性だけでなく、事業会社側の”受け入れ体制”まで含めてマッチングを設計しています。

ポストコンサルとして独立か転職かで迷っている方は、ポストコンサルで後悔しない意思決定ロードマップの記事も合わせて読むと判断の参考になります。

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ソフトバンクの新規事業に関するよくある質問

ソフトバンクの新規事業の注力領域は？

ソフトバンクはBeyond Carrier戦略のもと、フィンテック、コミュニケーション、モビリティ、ロケーション・不動産、ヘルスケア、ビッグデータ・AI、エネルギー、セキュリティの8領域に注力しています。

Beyond Carrier戦略とは何か？

通信事業の持続的成長を図りつつ、通信キャリアの枠を超えて情報・テクノロジー領域で積極的に事業展開し、企業価値の最大化を目指すソフトバンクの成長戦略です。

ソフトバンクの2030年に向けた新規事業戦略は？

AI（国産LLM「Sarashina」開発、AIデータセンター構築）、6G（エリクソンとのパートナーシップ）、フィジカルAI（ABBロボティクス事業買収）の3軸を中心に、長期的な技術基盤構築を進めています。

社内起業制度「イノベンチャー」とは？

2011年度開始の新規事業提案制度です。

グループ各社の社員が事業アイデアを提案でき、累計応募約7,800件、累計事業化22件の実績があります。

大企業の新規事業推進に外部コンサルタントは有効か？

新規事業の専門スキルを持つコンサルタントの中長期伴走は有効です。

ただし、スキルミスマッチや短期起用では成果が出にくいため、新規事業に特化したマッチングが重要です。NewAceではプロジェクト継続率85%を実現しています。

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まとめ——ソフトバンクの新規事業から学ぶ教訓と次のアクション

成功構造を自社に活かすために

ソフトバンクの新規事業戦略を分析すると、3つの教訓が見えてきます。

第一に、SBGの投資先との連携により、ゼロからの開発リスクを抑えながら最先端技術を素早く取り込んでいること。

第二に、経営トップが直下に専門組織を置き、トップダウン型支援で社内の障壁を排除していること。

第三に、SPEEDAやDatabricksなどの情報基盤を活用し、リサーチ工数を劇的に削減して「判断」にリソースを集中させていること。

これらすべてを自社で再現する必要はありません。重要なのは、自社に足りないピースを特定し、そこに適切な外部リソースを当てることです。

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NewAceは、「新規事業 × コンサルティング」に特化したフリーコンサルタント向け案件マッチングサービスです。登録コンサルタントは100名以上、McKinsey・BCG・Deloitte等の出身者が揃い、プロジェクト参画実績は100件を超えています。

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