関西電力 新規事業の全貌｜100件の支援実績で見えた両利き経営の実装法

関西電力の新規事業とは、エネルギー事業を基盤としながら情報通信・不動産・地域創生など多角的に展開する成長戦略の総称です。

同社は1990年代から非エネルギー領域への投資を進め、情報通信事業で売上約3,000億円、生活ビジネスソリューション事業で約2,000億円を達成。10電力会社の中でも突出した事業多角化を実現しています。

その成功を支えるのが「両利き経営」の実装です。

既存事業の深化と新規事業の探索を組織的に両立させる仕組みは、大企業のイノベーション推進の教科書とも言える存在でしょう。

本記事では、関西電力の新規事業の全体像から、起業チャレンジ制度の仕組み、そして新規事業案件100件以上を支援してきたNewAce代表の視点による「外部人材活用の実装法」まで、網羅的に解説します。

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それでは、本章をチェックください。

関西電力の新規事業の全体像｜3つの中核事業と主要子会社

関西電力グループは、約100社で構成される企業グループです。エネルギー・送配電を祖業としながら、情報通信事業や生活ビジネスソリューション事業を中核事業に育て上げてきました。

ここでは、新規事業の全体像を俯瞰します。

エネルギー・送配電事業から生活ビジネスへの拡張の歴史

関西電力の新規事業の歴史は、1990年代にさかのぼります。電力自由化を見据え、自社の通信インフラを活用した情報通信事業に参入したのが始まりです。

その後、不動産開発やエネルギーサービスなど、領域を段階的に拡張。2023年7月にはイノベーション推進本部を設置し、100名超の専任体制で新規事業創出を加速させています。

情報通信事業（オプテージ）：売上3,000億円規模の新規事業

関西電力グループの新規事業で最大の成功事例が、電気通信事業者オプテージを中心とする情報通信事業です。売上高は約3,000億円に達し、グループの中核事業の一角を占めています。

もともと電力供給のために敷設した光ファイバー網を通信事業に転用するという発想が出発点でした。自社インフラという「遊休資産」を活用した典型的な新規事業です。

事業区分	代表的な企業・サービス	売上規模
情報通信	オプテージ（eo光など）	約3,000億円
生活・ビジネスソリューション	関電不動産開発ほか	約2,000億円
新規事業（探索段階）	TRAPOL、E-Flow、HSDC事業	成長フェーズ

2025年以降の注力領域：データセンター・VPP・蓄電池事業

現在の関西電力は、さらに新しい新規事業領域への投資を加速しています。注目すべきは次の3つです。

• HSDC事業：米CyrusOne社との合弁によるハイパースケールデータセンター開発
• VPP・蓄電池事業：E-Flow合同会社を基盤とした分散型エネルギープラットフォーム
• 地域創生事業：社内起業制度から生まれたTRAPOL社による誘客コンサルティング

こうした大企業の新規事業がどのようなプロセスで立ち上がるのかについては、新規事業の立ち上げプロセスを実践的な8つのステップで解説した記事も合わせてお読みください。

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関西電力が実践する「両利き経営」とは｜理論と実装の接続点

関西電力の新規事業が本業級に成長した背景には、「両利き経営」の組織的な実装があります。理論と実践がどう接続しているのかを見ていきましょう。

「知の深化」と「知の探索」を両立する両利き経営の基本

両利き経営（Ambidexterity）とは、スタンフォード大学のチャールズ・オライリー教授らが提唱した経営理論です。

既存事業を磨き込む「知の深化（Exploitation）」と、新しい可能性を模索する「知の探索（Exploration）」を同時に行うことを指します。

多くの大企業は「深化」に偏りがちです。短期的な収益を優先するあまり、探索への投資が後回しになる。この構造的なジレンマを、組織設計で解決するのが両利き経営の核心です。

関電の「振り子的な両利き」：出島と本体の距離感

関西電力のイノベーション推進本部 副本部長・浜田誠一郎氏は、同社のアプローチを「振り子的な両利き」と表現しています（出典：Biz/Zine、2024年2月）。

完全に分離するのでも、完全に統合するのでもない。探索段階では本体から距離を取り、事業が軌道に乗った段階で本体に近づける。この振り子のような距離感の調整が、関西電力の特徴です。

• 探索初期：イノベーション推進本部やベンチャー会社として本体から独立
• 事業化後：グループ会社として本体の顧客基盤やブランドを活用
• 成長段階：中核事業領域に組み入れ、経営資源を本格投入

なお、探索初期フェーズでの仮説検証方法については、リーンスタートアップの活用事例と注目される理由で詳しく解説しています。

経営理念「挑戦＝Innovation」が新規事業文化を支える

関西電力は2021年に策定した「関西電力グループ経営理念 Purpose & Values」で、「挑戦」の英訳に「Innovation」を当てました。「Challenge」ではなく「Innovation」を選んだ点に、同社の本気度が表れています。

組織文化の醸成は制度設計と並ぶ重要な要素です。トップが「挑戦＝イノベーション」と定義することで、新規事業への取り組みが「特別なこと」ではなく「会社の当然の活動」として位置づけられています。

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起業チャレンジ制度（SPARK）の全貌｜評価基準と3段階ゲート

両利き経営の思想を制度として具現化したのが、1998年から続く「起業チャレンジ制度」です。現在は「SPARK」として進化を遂げています。

応募から事業化までの3段階：予備審査→FS→最終審査

SPARKの審査は段階的投資（Stage-Gate）の原則に基づいています。アイデアの時点で大きな投資を行うのではなく、段階ごとに事業の確度を検証する仕組みです。

段階	内容	期間
予備審査	書類・面接による初期スクリーニング	約1ヶ月
FS（フィージビリティスタディ）	MVP設計と初期顧客検証	約6ヶ月
最終審査	推進委員会による事業化の可否決定	—

合格すると応募者を社長とするベンチャー会社が設立されます。応募経路は「フリー型」（自由な発想）と「テーマ型」（既存資産の活用）の2種類。戦略的なポートフォリオ管理が行われています。

FS段階でのPoC（概念実証）の進め方については、PoCの実施手順と事例を解説した記事も参考になります。

提案が通る5つの評価基準

起業チャレンジ制度で事業化に至るには、以下の5つの基準をクリアする必要があります。

• 市場の切実さ：顧客がコストをかけてでも解決したい課題か
• 解決の独自性：関電グループの資産を活かした模倣困難な解決策か
• 収益の見通し：単年度黒字3年以内、累損解消5年以内
• チームの能力：市場分析力、実行力、リーダーシップを備えているか
• 本人のコミットメント：100万円以上の自己出資による覚悟の証明

事業計画の作り込みに悩む方には、稟議が通る新規事業の計画書の書き方ガイドがヒントになるでしょう。

「100万円自己出資」と「5年復職保証」が起業家精神を生む理由

制度の最大の特徴は、「リスクとセーフティネットの両立」です。応募者は100万円以上を自己出資し、最大49%まで株式を保有できます。一方で、最大5年間の出向期間終了後は原則として出向元への復職が保証されています。

このバランスが、「失敗しても戻れる」安心感と「自分のお金を投じている」当事者意識を両立させています。これまでに9社が輩出され、うち3社がイグジット（1社はグループ外へ売却）を達成しました。

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なぜ大企業の新規事業は失敗するのか｜関西電力の事例から学ぶ落とし穴

関西電力の成功事例は印象的ですが、同様の制度を導入しても新規事業が頓挫する企業は少なくありません。

NewAceが100件以上のプロジェクトを支援する中で繰り返し目にしてきた、失敗の3つのパターンを共有します。

失敗パターン①：既存事業部門が新規事業を「排除」する構造問題

最も根深い問題が、既存事業部門と新規事業チームの対立です。既存部門には「限られた予算を新規事業に取られる」という不満が生まれやすく、新規チームの提案が社内で否定されるケースが頻発します。

関西電力はこの問題を、イノベーション推進本部という独立組織の設置で構造的に解決しました。しかし、多くの企業では新規事業が既存部門の「兼務」として運営され、意思決定の独立性が確保されていません。

失敗パターン②：短期ROI圧力でMVP検証期間が圧縮される

新規事業の初期は赤字が前提です。しかし、四半期決算の圧力の中で「いつ黒字化するのか」という問いが早期に突きつけられ、本来6ヶ月必要なMVP検証が3ヶ月に圧縮されるケースを何度も見てきました。

関西電力の「3年で単年度黒字、5年で累損解消」という基準は、一見厳しく見えて実は合理的です。

初年度から黒字を求めるのではなく、3年というタイムラインを明示することで、探索に必要な時間を制度的に確保しているからです。

新規事業の撤退判断も含めたタイムライン設計については、新規事業の撤退基準と判断方法を解説した記事が参考になります。

失敗パターン③：担当者異動で引き継ぎが崩壊し事業が頓挫する

大企業特有の2〜3年周期の人事ローテーションは、新規事業にとって致命的です。事業への深い理解を持つ担当者が異動し、後任に十分な引き継ぎが行われない。結果として、事業の方向性がブレ、推進力が失われます。

関西電力の起業チャレンジ制度では、発案者が最大5年間「出向」として事業に専念する設計になっています。これは人事ローテーションの罠を制度的に回避する仕組みです。

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新規事業を加速する外部プロ人材の活用法｜関電も実践する「組む力」

ここまで見てきた失敗パターンを突破するための有力な手段が、外部プロ人材の戦略的活用です。関西電力自身も2023年に副業人材を公募し、外部の知見を積極的に取り込んでいます（出典：日本経済新聞、2023年5月）。

関西電力が副業人材を公募した背景

関西電力は2023年、5職種6人の副業人材を国内外から公募しました。その狙いは、社内には存在しない専門性の獲得と、事業立ち上げのスピード向上です。

大企業には豊富な資本とブランドがある一方、新規市場における専門知識やスタートアップ的な速度感は不足しがちです。

この「速さ」と「専門性」のギャップを外部人材で埋めるアプローチは、関電に限らず多くの大企業で採用されています。

外部コンサルタントが新規事業で果たす3つの役割

新規事業プロジェクトにおける外部コンサルタントの役割は、大きく3つに分かれます。

役割	適した人材タイプ	活用フェーズ
戦略立案支援	元MBB（McKinsey・BCG等）	構想〜計画策定
MVP設計・検証	元IT/SaaS・デジタル系コンサル	計画〜初期検証
実行フェーズの推進力補強	元事業会社の新規事業経験者	検証〜スケール

重要なのは、フェーズに応じて必要な人材タイプが異なる点です。戦略と実行を同一人物に任せるのではなく、段階ごとに最適な専門性を持つプロ人材を投入することで成功確率が上がります。

新規事業に求められるスキルセットの全体像は、新規事業開発に必要な6つのスキルを解説した記事で体系的に整理しています。

フリーコンサルタント活用の費用感と選定のポイント

外部人材活用を検討する際、最初に気になるのはコスト感でしょう。

正社員を1名採用するコスト（年収＋社会保険＋採用費）と比較すると、3〜6ヶ月のプロジェクト単位で外部プロ人材を投入する方が、投資対効果が高いケースは多くあります。

特に新規事業の初期フェーズでは「必要な時に、必要な専門性だけ」を調達する柔軟性が重要です。

フリーコンサルの単価相場や年収の実態をより詳しく知りたい方は、フリーコンサルの年収と3,000万達成の条件を実データで解説した記事をご覧ください。

新規事業プロジェクトにフリーコンサルタントの活用を検討している方は、以下のリンクから案件例や登録フローをご確認いただけます。

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100件の支援実績から見えた「新規事業が成功する組織」の共通点

ここからは、NewAce代表として新規事業プロジェクト100件以上に携わってきた一次情報をもとに、成功する組織の共通点をお伝えします。

コンサルと事業会社の「両面」を経験して見えたこと

私はコンサルティングファームでキャリアをスタートし、その後事業会社で新規事業の立ち上げを経験しました。その中で気づいたのは、コンサルタントが作る『戦略資料』と、事業会社の現場が求める『実行の推進力』には大きなギャップがあるということです。

コンサル側は美しいフレームワークで戦略を描きます。しかし事業会社の現場では、社内政治の調整、予算の確保、既存部門との連携といった泥臭い課題が山積しています。

このギャップを埋められる人材が、新規事業プロジェクトでは最も価値を発揮します。NewAceを立ち上げた原点も、まさにこの課題にあります。

コンサルファームから独立して事業会社を支援する側に回るキャリアパスについては、ポストコンサルのキャリアで後悔しないための意思決定ロードマップで詳しくまとめています。

支援実績100件超が示す「成功する新規事業チーム」の3条件

100件以上のプロジェクトに携わる中で、成功する新規事業チームには明確な共通点がありました。

• 経営直轄の意思決定ライン：部長決裁ではなく、役員または社長直轄で動ける体制
• 社内人材と外部人材の明確な役割分担：「社内は社内調整と意思決定」「外部は専門性と実行速度」の棲み分け
• 段階的な投資規律：初期は小さく検証し、成果に応じて投資を拡大するステージゲート方式

逆に、この3条件が欠けているプロジェクトは、外部からどれだけ優秀な人材を投入しても停滞するケースが多いのが実態です。

事例紹介：大手インフラ企業の新規事業を外部コンサルが加速させたケース

ある大手インフラ企業では、新市場への参入戦略の策定に着手していました。しかし社内にその市場の専門知識を持つ人材がおらず、構想段階で半年以上が経過していました。

NewAce経由で元MBBのフリーコンサルタントをアサインし、3ヶ月で市場分析と事業計画を策定。その後、実行フェーズに元SaaS企業のプロダクト開発経験者を追加でアサインし、6ヶ月でMVPをローンチ。初期顧客の獲得にまで至りました。

大企業の新規事業にフリーコンサルがどう関わるのか、案件の具体例をさらに知りたい方は大企業の新規事業案件例と戦略を解説した記事もご覧ください。

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よくある質問（FAQ）：関西電力の新規事業と両利き経営

Q1. 関西電力の主な新規事業にはどのようなものがありますか？

情報通信事業（オプテージ等、売上約3,000億円）、生活・ビジネスソリューション事業（関電不動産開発等、約2,000億円）が中核です。

さらにVPP・蓄電池事業（E-Flow）、地域創生事業（TRAPOL）、ハイパースケールデータセンター事業（CyrusOneとの合弁）など、探索段階の新規事業も複数展開しています。

Q2. 両利き経営とは何ですか？関西電力ではどう実践していますか？

両利き経営とは、既存事業の深化と新規事業の探索を組織的に両立させる経営手法です。

関西電力は2023年にイノベーション推進本部（100名超）を設置し、出島モデルで探索活動を既存事業の論理から独立させることで実装しています。

Q3. 起業チャレンジ制度（SPARK）の応募条件を教えてください

グループ会社に3年以上勤務する従業員が対象です。

予備審査・FS（約6ヶ月）・最終審査の3段階ゲートを経て事業化が決定されます。合格時は100万円以上の自己出資が必要で、最大5年間出向してベンチャー会社の社長を務めます。

Q4. 大企業の新規事業に外部コンサルタントは必要ですか？

社内にない専門性と速度を確保する手段として有効です。

関西電力も2023年に副業人材を公募しています。NewAceの支援実績では案件の80%が新規事業関連であり、戦略立案・MVP設計・実行支援の各フェーズで外部コンサルタントが貢献しています。

新規事業コンサルの具体的な仕事内容については、新規事業コンサルの役割と活用ポイントを解説した記事で詳しく紹介しています。

Q5. 新規事業プロジェクトにフリーコンサルを活用する費用相場は？

NewAceの実績ベースでは月額120万〜300万円が平均的な単価帯です。

立案フェーズは200万〜300万円、実行支援フェーズは120万〜200万円程度が目安。プロジェクトの難度・期間・専門性の希少度により変動します。

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まとめ：関西電力の新規事業から自社の成長戦略を描く

本記事の要点

本記事では、関西電力の新規事業の全貌を3つの視点から整理しました。

• 事業の全体像：情報通信（約3,000億円）・生活ビジネス（約2,000億円）を中核事業に育て上げ、データセンター・VPP・地域創生と探索も継続
• 仕組みの設計：両利き経営の思想を「出島モデル」「起業チャレンジ制度（SPARK）」「段階ゲート＋自己出資」で制度化
• 外部人材の活用：社内にない専門性と速度を、フリーコンサルタントの戦略的投入で確保

関西電力の事例が示しているのは、「仕組み」「文化」「外部との組む力」の3要素が揃って初めて、新規事業は本業級に育つということです。

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