【徹底解説】アドバンテージマトリクスとは？コンサルタントの活用事例を理解して、効果的な事業戦略を立てよう

BCGが開発したっていわれているアドバンテージマトリクスって聞いたことはあるけど、どういうものなの？
どうやって使うのか知って、業務で活用してみたい！

アドバンテージマトリクスは、色々ある戦略立案で使えるフレームワークの中でも、構造がちょっと複雑に見えますよね。

しかし、実際に使えるようになると、競争戦略の設計が大きくと変わるかもしれません。

今回はアドバンテージマトリクスの定義・構造・戦略立案への応用法について紹介します！

この記事を参考に、この手法もご自身の業務に取り入れてみてください。

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それでは、本章をチェックください。

アドバンテージマトリクスとは？定義と基本概念を解説

アドバンテージマトリクスとは、競争優位性と市場構造を軸に事業を分類するフレームワークです。

この考え方は、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）によって1981年に提唱されました。

• 競争要因の数（戦略変数）
• 優位性の大きさ

この2軸で事業を分析することで、戦略設計の方向性が明確になります。

• 自社の競争環境を客観的に分析できる
• 各事業に適した戦略立案ができる
• 市場でのポジションと強みを可視化できる
• 資源の配分や成長戦略の設計に役立つ

フレームワークを活用すれば、複雑な事業ポートフォリオも整理しやすくなります。

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次に、アドバンテージマトリクスを構成する要素を順番に確認していきましょう。

アドバンテージマトリクスの構成要素と分析視点

アドバンテージマトリクスを正しく使うには、まず「構成要素」の理解が重要です。軸は以下の2つで構成されています。

• 競争要因の数（戦略変数）：競争の鍵となる要素の数
• 優位性の大きさ：自社の強みが市場に与える影響力の程度

この2軸を組み合わせることで、事業を下記の4つのタイプに分類できます。

これらのタイプごとに、取るべき戦略がまったく異なります。

まずは、1軸目である「競争要因（戦略変数）」について理解を深めていきましょう。

競争要因（戦略変数）とは

競争要因（戦略変数）とは、事業の競争に影響を与える重要な要素のことです。簡単に言えば、「競争で勝つために重視すべき項目」のことを指します。

業界や事業によって異なりますが、代表的な要素には以下があります。

• 製造コスト
• ブランド力
• 商品ラインナップの広さ
• 販売チャネル
• アフターサービス
• テクノロジーの独自性

たとえば、自動車業界では「製造コスト」と「ブランド力」が重要な戦略変数です。一方、ソフトウェア業界では「機能開発のスピード」や「UI/UXの完成度」が競争を左右します。

• 業界ごとに重視される項目が異なる
• 戦略変数の数が少ないと競争構造が単純
• 多いと競争軸が多く、差別化が難しくなる
• 自社の強みが活きるかを見極める基準になる

競争要因の数が少ない場合は、限られた軸で勝負が決まるため、集中戦略が有効です。逆に、戦略変数が多い場合は、広い分野で差別化を図る必要があります。

この軸を見誤ると、どれだけ努力しても市場で評価されにくい戦略になってしまいます。

優位性とは

アドバンテージマトリクスにおける「優位性」とは、自社が市場で持つ競争上の強さを指します。

具体的には、「差別化できる強みの大きさ」と捉えるとわかりやすいです。

• 顧客が自社を選ぶ理由となるか？
• 他社が模倣しにくいか？
• 利益に直結する強みか？

これらの問いに対して「YES」と言えるものが、競争優位性となります。

• 独自の技術やノウハウ
• ブランドやロイヤルティ
• 規模の経済やネットワーク効果
• 独占的な販売ルートや特許

たとえば、Appleは「デザイン・ブランド・OSの連携」で強い優位性を持っています。

これは他社がすぐに真似できず、高価格でも売れる理由になっています。

• 優位性が大きい：価格を高くしても売れる
• 優位性が小さい：価格競争に巻き込まれやすい
• 長期的な収益性に大きく影響する
• 投資の重点を置くべき判断基準になる

優位性の強さによって、取るべき戦略やリスク対策も変わってきます。

ここまで理解したうえで、次にアドバンテージマトリクスで分類される「4つの事業タイプ」を見ていきましょう。

アドバンテージマトリクスで分類される4つの事業タイプ

アドバンテージマトリクスは、2軸の組み合わせにより以下の4タイプに分類されます。

• 特化型事業：戦略変数が少なく、優位性が大きい
• 規模型事業：戦略変数が少なく、優位性が小さい
• 分散型事業：戦略変数が多く、優位性が大きい
• 手詰まり型事業：戦略変数が多く、優位性が小さい

まずは、「特化型事業」について詳しく解説します。

特化型事業とは？特徴と有効な戦略

特化型事業は、競争要因が少なく、かつ自社が大きな優位性を持っている状態です。

つまり、「少ない勝負ポイントに集中し、そこで圧倒的に強い」タイプの事業です。

• 少ない競争軸に特化
• 大きな収益性を持つ
• 高価格でも支持される
• 投資効率が非常に良い

たとえば、ロレックスのような高級時計ブランドは、ブランドと品質に集中し、大きな優位性を築いています。

他にも、高精度の計測機器を提供するニッチメーカーなどもこの分類に該当します。

• 独自技術で市場を独占
• コスト競争に巻き込まれない
• 顧客の信頼が厚い
• 長期的な安定成長が可能

特化型事業では、戦略の軸を明確にし、その領域に集中的に資源を投下することが有効です。

たとえば、競合が参入しづらいよう特許や商標で保護する、サポート体制を強化するなどが挙げられます。

具体例：計測機器メーカー

• 勝負ポイント：技術力と顧客対応
• 優位性：圧倒的な営業力とサポート品質
• 戦略：高価格でも顧客満足度で選ばれる体制を構築

このように、特化型事業は「守るべきポジション」がはっきりしているため、資源の集中投資が効果的です。

今の事業がこの分類に入るなら、差別化の強化と独自資産の保護を最優先に考えましょう。

規模型事業とは？特徴と有効な戦略

規模型事業は、競争要因が少ない一方で、自社の優位性が小さい事業です。

「勝負の軸は限られているが、自社がそこで強くない」状態です。

• 価格競争が起きやすい
• 差別化が難しく利益率が低い
• スケールメリットで勝負が決まる
• マーケットシェア争いが激しい

たとえば、コンビニやスーパーマーケットなどの小売業が代表例です。

商品の陳列、立地、価格といった共通の競争要因しかなく、差別化が困難です。

• 成功には「規模」と「効率化」が必要
• 薄利多売のビジネスモデルが主流
• トップシェア企業が圧倒的に有利
• 資源を集中投下するか、撤退を検討する必要あり

有効な戦略は、「規模の経済性を追求すること」です。

つまり、量をこなすことでコストを下げ、収益性を高めていく必要があります。

具体例：アパレル

• 勝負ポイント：コストと商品展開のスピード
• 優位性：グローバル展開とSCM（供給網）の強さ
• 戦略：大量生産・販売で価格を下げ、広い層に支持される

もし自社が規模型に該当するなら、シェア拡大を目指して営業・広告投資を加速させることが必須です。

また、シェアが取れない場合は、撤退や別事業への転換も検討の余地があります。

分散型事業とは？特徴と有効な戦略

分散型事業は、競争要因が多く、自社が強い優位性を持っている状態です。

「さまざまな差別化ポイントがある中で、自社がその多くを押さえている」状況です。

• 複数の軸で競争が起きる
• 自社の強みが多角的に活かせる
• 顧客ニーズに柔軟に対応できる
• 継続的な改善と進化が求められる

たとえば、総合家電メーカーやフルサービス型のSaaS事業などが該当します。

• 多様な商品・機能で差別化
• 顧客ごとにニーズが異なる
• コンサル型の営業体制が重要
• 顧客ロイヤルティを高める設計が有効

分散型では、リソース配分や事業のスピード感に課題が生まれやすくなります。

一方で、競合に対して差別化の余地が大きく、高収益化も期待できます。

具体例：大手SaaS

• 勝負ポイント：製品ラインナップ・連携性・サポート
• 優位性：多数の機能と業界特化型ソリューション
• 戦略：幅広いニーズを吸収しつつ、価格もプレミアムに設定

このような事業では、プロダクトとサービス両面での強化が成功のカギです。

また、顧客との関係構築にリソースをかけることも非常に重要になります。

手詰まり型事業とは？特徴と有効な戦略

手詰まり型事業は、競争要因が多く、自社の優位性が小さい状態です。「多くの差別化ポイントがあるが、自社はどれも弱い」という苦しいポジションです。

• 競合が多く、差別化が困難
• 価格競争に巻き込まれやすい
• 利益が出にくく、投資効果が低い
• 戦略的に撤退や再構築が求められる

たとえば、成熟しきった家庭用電化製品の一部や、汎用的なBtoBサービスなどが該当します。

• 特徴のない商品ライン
• 選ばれる理由が不明瞭
• 競合との機能・価格が似通う
• 顧客からの評価が低下しやすい

このような事業では、まず現状把握と資源の再配分が必要です。有効な戦略は、大きく以下の2つに分かれます。

• 強みを再構築して、他のタイプへ転換する
• 赤字事業として撤退・売却を検討する

具体例：ガラケー市場

• 勝負ポイント：機能数・価格・デザイン
• 優位性：一部メーカーを除き希薄
• 戦略：スマホ市場へリソースを移行、または撤退

このタイプに該当する場合、現状のままでは将来的な成長は見込めません。

抜本的な見直しや、経営陣の意思決定スピードが求められます。

こういった戦略を実行する場として、フリーコンサルタントもしくは副業で活躍できる場を弊社NewAceでは多く保有しております。

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アドバンテージマトリクスの使い方と事業戦略への活用方法

ここからは、実際の使い方として「自社や新規事業の分析手順」から解説します。

• 各事業の競争環境を明確にする
• 取るべき戦略を可視化する
• 経営資源の集中先を判断する

自社や新規事業のタイプ分析手順

まず、自社の各事業をアドバンテージマトリクス上にマッピングする必要があります。以下のステップで進めると、スムーズに分析できます。

• 戦略変数（競争要因）の洗い出し
• 自社の強み・優位性の評価
• 2軸を使って4象限に分類
• 各象限の特徴と適した戦略を照合

たとえば、自社にとっての戦略変数が「価格」「納期」「技術力」なら、それぞれの影響度と自社の立ち位置を評価します。

• 競争要因が1〜2軸なら「単純型」
• 多数の軸が関与するなら「複雑型」
• 自社が明確に強いなら「優位性あり」
• 弱い場合は「優位性なし」

このようにして分類することで、事業ごとの課題とチャンスが見えてきます。

事例：中堅製造業A社の分析

• 主力事業A：戦略変数が2つ（価格・品質）、優位性あり → 特化型
• 新規事業B：戦略変数が多く、優位性なし → 手詰まり型

このようにマトリクスに配置するだけで、戦略の優先度や見直しポイントが明確になります。

「どこに力を入れるか」判断するための羅針盤として使いましょう。

新規事業の”狙い目”の見つけ方をプロが徹底解説！７つの手法と成功例

事業タイプ転換の進め方と収益アップのポイント

手詰まり型や規模型など、収益性が低い事業も「タイプ転換」で再生できます。

ポイントは、戦略変数と優位性のどちらを変えるかです。

• 戦略変数を減らして特化型へ転換
• 優位性を高めて分散型へ転換
• 商品・サービスを絞り込む
• 技術やブランドを強化する

まず、戦略変数の整理から始めるのが基本です。

競争要因が多すぎる場合は、事業領域を絞ることで「特化型」へ転換しやすくなります。

事例：飲食業チェーンの再建

• かつて：幅広いメニューで競争力なし → 手詰まり型
• 現在：看板メニューに集中 → 特化型へ転換
• 成果：利益率が2倍以上に改善

もうひとつのアプローチは、差別化要素の強化です。ブランド、技術、UXなど、自社の強みを徹底的に磨きます。

これにより、「分散型」へと戦略の幅を広げることが可能です。

• 提供価値を再設計する
• 顧客接点を改善する
• サービスの幅を持たせる

いずれにせよ、タイプ転換には「強い意志と継続的な投資」が欠かせません。

競合他社との差別化のヒント

アドバンテージマトリクスは、競合分析にも活用できます。

同じタイプの競合が多い場合、そこからの脱出が差別化になります。

• 同業他社と同じ型にとどまらない
• 優位性を見つけ、守る
• 市場を再定義して逃げ道を作る

たとえば、同じ手詰まり型の中でも、ブランドやUXを強化すれば分散型へ転換できます。

事例：動画配信サービスの戦略

• 競合：価格重視型が多数（手詰まり型）
• 差別化：オリジナルコンテンツの強化
• 成果：ユーザーあたり単価の増加とロイヤルティ向上

同じ土俵で戦うのではなく、自社の土俵に引き込む設計が重要です。

アドバンテージマトリクスのメリット・デメリット

アドバンテージマトリクスには、多くの利点があります。

その一方で、使い方を誤ると、逆効果になる点もあります。まずはメリットから整理してみましょう。

メリット：競争力評価や戦略立案の有効性

アドバンテージマトリクスの最大の強みは、事業ごとの競争力を可視化できることです。

• 戦略設計が論理的に行える
• 資源配分の根拠が明確になる
• チーム間の共通認識が生まれる
• 戦略会議の質が高まる

また、シンプルな構造ながら、戦略の深い議論に持ち込める点も優秀です。

たとえば、「この事業は手詰まり型だから、どこを変えるべきか？」という対話が可能になります。

• 複数事業の分析に適している
• 長期視点の戦略を立てやすい
• 外部コンサルとの共有資料として有効
• 上層部との合意形成がスムーズに進む

事業構造が複雑な企業ほど、このフレームが効果を発揮します。

「何に注力すべきか」を明確にできるツールとして非常に有用です。

デメリット：必要データの取得難易度など

アドバンテージマトリクスにも、いくつかの注意点があります。

とくに実務上の課題として挙がるのが、「必要な情報を定量的に揃える難しさ」です。

• 戦略変数が定義しづらい業界がある
• 優位性を客観的に測定しにくい
• 定性的な判断が入りやすい
• 部門間で評価基準がズレる

また、分析だけで満足してしまい、「実行」に結びつかないケースも見受けられます。

• フレームだけで満足してしまう
• 現場とのギャップが埋まらない
• 評価が形骸化しやすい
• 1回で終わってしまい、継続運用されない

そのため、アドバンテージマトリクスは「一過性のツール」ではなく、「戦略対話の起点」として使うことが重要です。

「判断の道具」ではなく、「行動の出発点」だと捉えましょう。

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アドバンテージマトリクス分析による事業転換の成功事例

最後に、実際にアドバンテージマトリクスを活用して、事業戦略を成功させた例を紹介します。

事例：国内老舗家具メーカーB社

当初	戦略	実行	成果
複数の商品カテゴリで価格競争に苦しむ → 手詰まり型	人気商品に絞り、素材・デザインに特化 → 特化型へ転換	国産材と地域職人の価値を訴求するブランド戦略を展開	売上は横ばいでも利益率が2.5倍に上昇

この事例では、「戦略変数を減らす」と「優位性を高める」の両方を実行しています。その結果、事業の立ち位置が大きく変化しました。

• 手詰まり型→特化型へのシフト
• コスト優先から価値訴求型へ転換
• 営業戦略も量より質へ変更

アドバンテージマトリクスの力は、「現状認識→方向転換→実行」の一連の流れを支える点にあります。あなたの会社でも、事業の棚卸しと再構築に活用できるでしょう。

このような戦略立案と実行を、自社のみでは難しい、というケースも多々ございます。

専任のプロフェッショナルを提供いたしますので、こちらも是非ご検討いただけますと幸いです。
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まとめ：アドバンテージマトリクスを活用した事業戦略のポイント

アドバンテージマトリクスは、競争要因と優位性という2軸で事業を分析する強力なフレームワークです。

• 自社事業の立ち位置を客観的に評価できる
• 戦略設計の方向性を明確にできる
• 投資判断や撤退判断に根拠が持てる
• 競合分析や新規事業開発にも活用できる

成功のカギは、「分類」ではなく「活用」にあります。

• タイプを知るだけで満足しない
• 事業転換に向けた具体策に落とし込む
• 実行フェーズまで継続して運用する
• 組織全体で共通言語として使う

これから戦略を再設計したい、または複数事業の見直しを図りたい方には、極めて有効なツールとなるはずです。

「自社のポジションを正確に捉え、戦う土俵を選ぶ」それがアドバンテージマトリクスの本質です。

今すぐ、あなたの事業をマトリクスに配置してみましょう。未来の勝ち筋が見えてくるはずです。